IPD模式下的项目管理部管理办法

IPD模式下的项目管理部管理办法

项目管理部管理办法是依照公司相关制度，结合大港机项目专业性强，协作单位多的特点，制定的管理制度。

本制度的核心理念是：规范招投标和项目管理流程；全面控制和和激励；基于IPD的明确责任人和奖励办法的流程。

一．组织架构

1．项目管理部设置有招投标科及生产计划管理科两个平台，制定投标阶段和项目执行阶段的标准流程制度，为项目经理提供支持，对整个项目进行管理和风险控制。

2．投标及项目执行过程中，各部门为每个项目或具体环节安排一位负责人即责任人。项目负责人负责组织部门内部工作，对口其它部门。

3．项目经理需充分了解项目进行过程中的每一个环节和风险，清楚标书要求，制定项目计划书并按实际情况调整，及时反馈客户及外界变化信息，保证项目团队及时应对，通过积极协调和有效的工作，控制项目风险，保证顺利交机。

4．各二级部门负责人为项目的第一责任人，应积极有效的管理部门工作，控制进度及质量。

二．业务流程

A投标阶段：

1．信息汇总与分配

营销公司按照标准资料提供用户需求信息（资料员接收），大港机项目管理部招投标部将信息归档分类，由资料员分配文档编号、图号。对于前期技术支持类的项目，营销公司提供技术支持申请单，对于投标类（需进行投标报价）需提供投标申请单和用户标书（若有）。

2．任务分配

招投标经理分配项目信息给招投标专干，大港机项目部指派项目经理，项目经理通过招投标专干分解任务给各相关单位。

对于前期技术支持类项目（旨在了解项目技术情况）：大港机项目管理部接收到营销公司的申请，进行审核后转给协调单位或负责人处理；

对于招标类（进入投标阶段的）项目：项目经理通过招投标经理邀请各相关部门召开项目评审会并形成会议纪要上呈给公司领导审批，审批通过则组织投标，招投标专干通过投标通知单走OA流程分配任务给各相关部门。

3．投标文件编制

招投标专干收集整理各部门反馈的资料和信息，项目经理确定投标报价且经过财务部审核后通过招投标专干编制投标文件。招投标经理审核投标文件后，呈报公司领导审批，审批通过则组织投标。

4.投标

营销代表携带投标文件参与投标，大港机项目管理部提供技术支持。

5.中标后，营销公司进行合同归档；项目经理负责项目的跟进项目执行情况;达到货款支付条件时，项目经理提供相关资料并发函给营销公司催款；催款过程中的技术问题由项目经理和大港机项目管理部负责。

B合同执行阶段：

1．营销公司向大港机项目管理部提供中标通知书及相关合同文件，大港机项目管理部分配工号，下达开工通知单；

2．项目经理与公司签订项目和约，约定权责；项目经理与各项目参与方的本项目负责人签订项目和约，约定权责；

3．项目经理通过大港机项目管理部编制项目计划，分解标书给各参与部门，各部门依照执行；

4．项目经理组织用户进行技术审查，和研究院等确定技术方案；

5．各部门根据项目计划的进度要求开展工作，项目经理跟进控制；

6．项目经理根据合同要求和项目进度，安排客户或第三方进厂监造；

7．项目经理根据项目计划控制项目进度，同时及时给用户反馈，遇到问题及时调整计划，解决问题；

8．项目经理在发货前通知用户，确认现场设备上岸和调试条件。及时约请当地特检所，组织交机检验事宜；

9．项目经理组织收集交机资料，保证备件质量和数量，负责交机事宜。在交机后将项目移交售后服务部；

10．大港机项目管理部进行项目资料归档。

三．分配办法

跟进理想盈利模式，公司会先进行投资，提供基地、厂房、设备等生产资料，再通过折旧计算分摊到具体项目。公司设立并承担职能部门经营费用。而各项目部门通过公司平台上的项目经营获取收益，在初期阶段，公司依据一定原则，考虑不同情况，承担项目部门的部分费用。同时，通过一定政策支持和激励手段，为项目推进提供宽松环境。随着流程、制度、及基地管理的逐渐成熟，随着项目部门的经验积累和生存能力的增强，在生产效率已经得到很大提升，品牌影响力得到一定改善的前提下，公司将逐步降低额外承担的经营管理费用，提高项目部门所承担的经营管理、设备折旧及资源占用费用。在保证相互促进发展的前提下寻找到合适的平衡点。

具体到项目上，分为投标阶段和项目执行阶段。

1．投标阶段

招投标经理和营销代表与研究院、商务部等签订标前合约，如中标，按合约约定分配奖金；

2．项目执行阶段

项目经理会在合同签订后与公司签订项目合约（合同），在其中

明确双方的责任和义务，明确成本核算方式，明确利润分配办法。